Gestão de Pessoas, das Pessoas ou com as Pessoas?

No meu dia a dia como profissional, algo que chama a atenção são as semelhanças entre as queixas feitas por empresários e líderes. “Minha equipe não é comprometida, não é motivada, só reclama do salário” e “Não está nem aí para os resultados da empresa”, são as mais comuns. Isso acontece em empresas de diferentes portes e segmentos, independente da formação acadêmica dos líderes. Quando inicio o processo de diagnóstico, conversando com a equipe percebo que normalmente a realidade é outra. Reclamações de salário são uma pequena parte do problema, e quando surgem, geralmente são em função da falta de uma política salarial justa e clara. A principal reclamação que ouço é pela falta de retorno por parte dos líderes, sobre o desempenho dos liderados.

Aqui quero fazer uma breve reflexão. Salário é fator de motivação? A resposta mais usual é sim. Na verdade salário não é fator de motivação. Porém, deve ser tratado com bastante atenção, pois, embora, não seja fator de motivação, ele pode ser um grande e forte fator de desmotivação. As pessoas que convivem num ambiente de trabalho onde a política salarial não está clara e onde recebe reajuste somente o funcionário que reclama. Ou ainda quando a empresa paga salários inferiores aos praticados pelo mercado, fatalmente tendem a se desmotivar e a se sentir desvalorizadas.

Mudança na presidência: Se, quando e com quem deve ocorrer

A transmissão do comando na empresa familiar é geralmente um momento crítico, ainda mais quando ocorre da primeira para a segunda geração. O fato se agrava quando há dois ou mais sócios-fundadores. Os sucessores devem ser herdeiros ou profissionais não vinculados às famílias? Os herdeiros desejam, têm o perfil e a vocação para assumirem cargos na empresa? Eles foram capacitados com estudos, estágios e formação moral e ética? A transmissão estava já prevista em um acordo formalizado e também planejada ou ela aconteceu devido a algum fato fortuito ou a uma tragédia?

Os conflitos empresariais sucessórios podem levar até ao encerramento das atividades. Se a empresa familiar pretende a continuidade do seu negócio, em determinado momento precisará iniciar um processo de sucessão. Eis aí a importância de um planejamento sucessório decidido, firme e constante, que respeita o contrato social, os acordos societários, a estrutura organizacional e os familiares.

Uma vez iniciado o processo de transição, vários quesitos de uma hora para outra ganham mais complexidade do que o normal, como as questões de liderança, confiabilidade nas decisões operacionais dos sócios, o próprio planejamento estratégico, as normas internas, os investimentos, etc. O clima interno muda. Em casa idem.

Ao se atualizar o contrato societário devido à transmissão de cargos, surgem questões como:
    - a tributação do patrimônio,
    - o acordo judicial de acionistas,
    - a nova lei do inventário extrajudicial,
    - o valor atualizado da empresa (contábil e de mercado),

Para muitas dessas perguntas os sócios podem não ter respostas. Portanto, como pensar em continuidade do empreendimento sem tratar do processo de sucessão? Há medidas que podem ser tomadas preventivamente para reduzir os conflitos internos e familiares inerentes à sucessão, preservar o patrimônio da empresa, ajudar na expansão dos negócios e gerar retorno financeiro aos herdeiros.


Julio C. Vieira, consultor